水空调厂家
免费服务热线

Free service

hotline

010-00000000
水空调厂家
热门搜索:
技术资讯
当前位置:首页 > 技术资讯

本土服装品牌是怎样被规模经济压死的

发布时间:2020-03-26 13:23:33 阅读: 来源:水空调厂家

国产品牌的失败逻辑

本土服装企业的崛起,在于学会了用机械化的流水生产方式加工服装。所谓“以机器代替人力”,包括以“性价比”的优势,代替传统的手工业者,代替上海裁缝。

遗憾的是,本土企业没有适时转向营销及其品牌建设,而是转向规模化生产,谋求规模经济收益。

与规模化生产相联系的是备货式生产方式:通常提前两个季节备足货源,也就是春季就要为秋冬季准备足够数量与品种的服装。在这种情况下,即便是神仙,都很难预料未来市场需要什么、需要多少。一旦发生偏差,只能展开产品大战、价格大战、促销大战、渠道大战,美其名曰“4P营销”。

产品大战,包括盲目延伸产品品类。从男装延伸到女装,从休闲装延伸到运动装,从职业装延伸到专用装,从中装延伸到西装;渠道大战,包括争夺渠道、扩大零售门店的数量。

由此造成的利润损失,以及现金流量的损失,只能通过进一步追加产销规模加以弥补。然而,产销规模一旦超过企业变品种、变款式、变花色的能力,存货就会急剧增加,以指数的方式急剧增加。围绕着存货风险的处理,又会引发厂商之间激烈的冲突。双方妥协的结果,只能是进一步降价促销。

至此,企业已经陷入困境,规模化扩张的道路已经走到尽头,只剩下最后一招,那就是从供应链上想办法,或降低面料成本,或降低加工成本,直至毁掉品牌为止。从上海服装、到广东服装、浙江服装、福建服装,短短的30年,国产品牌如过眼云烟,随风飘散。

ZARA的极速供应链

在大众市场上要想维持住一个品牌,必须提高产品的生产性。

过去“产品的生产性”主要依靠规模。所谓“规模经济”,现在更多地需要依靠速度;所谓“速度经济”,也就是通过缩短周期,减少存货,降低成本,典型的代表就是西班牙的ZARA品牌。

基本做法是:不断缩短服装设计与加工周期,形成快速供应链。以更小的批量、更短的周期,减小各环节的存货及其存货变现的风险,实现更低的成本或售价。难能可贵的是,ZARA把“缩短供货周期”作为各部门、各环节的共同的目标,并按照“整体通过速度”的要求,30年如一日,展开跨部门协同。

ZARA 的理念是,控制价值链所有的环节和可能发生的变数,直到产品被顾客买走。

ZARA经过30年持续的努力,实现快速供应能力;产品从设计到采购、生产、全球各地的服装店上架销售为15天,必要时可以加快速度到7天。配送速度是:24小时到达欧洲大部分门店,48小时到美国,72小时到上海和日本的门店。

ZARA最终取得的成就是,2008年销售额为80亿欧元,平均售价85%,存货低于10%。

在订单处理环节,目标是8小时内把所有订单分解完毕,绝不浪费1分钟。ZARA按照这个目标配置资源和人手,淡季配置800名员工处理订单,旺季增加到1200人。

在印染和裁剪环节,目标是最大限度推迟印染和裁剪的时间,减免存货偏差。同时,一旦印染和裁剪完毕,以最快的速度加工成服装,减小存货变现风险。

ZARA按照这个目标,在西班牙总共建立了20个生产基地,每个生产基地投资几十亿欧元。在每个生产基地中,都配置了高度自动化的印染中心和剪裁中心;每个印染中心和裁剪中心联系着周边500家从事缝纫制作业务的加工厂,形成方圆200英里的一体化生产基地。裁剪好的衣料,通过现代化的地下物流传送带,直接输送到缝纫工厂。

在配送环节,ZARA建设了2座60万平方米的配送中心,实行24小时昼夜运行。运输卡车像地铁一样准时,货物上车,无论装满与否,按时启运。尽快把产成品送达门店、上架销售,减少停留、等待和转运的时间。

为了确保各环节的顺畅,还设专人对各流程、各环节实时跟踪;追踪订单处理、物料采购、生产作业、外协加工、物流配送等作业流程,检查各环节同步作业情况和时间进度,直至货物抵达门店、上柜销售为止。

在规模化生产和销售的大众市场上,控制存货包括控制供应链各环节存货是关键。存货控制不住,就无法维持赢利增长的势头。

以彩电业为例,一台彩电的成本为2000元,积压1年,成本就要增加到2500元,增加成本25%;1年后只能卖1500元,贬值25%,两项损失加在一起是1000元。

控制存货的关键,就是缩短供货周期,进而改变生产方式,从过去备货式生产方式,转向订单式生产方式。服装业受“时尚”或“过时”的影响很大,所谓“活纱、死布、烂服装”。缩短供货周期,舍此别无他途。

酒店预订便宜

spring cloud命名

酒店团购价格